• Kennzahlen: kein Jahresumsatz, 15 Mitarbeiter, 5 Beteiligungen
• Unternehmen besteht seit 2021, Anlage für die Gülleentsorgung im Bau (seit 2022),
• Fertigstellung ursprünglich geplant Q3 2024
• Keine kaufmännischen Prozesse und Strukturen vorhanden, CFO fristlos gekündigt, keine belastbare Buchhaltung (Unvollständigkeit, Falschbuchungen seitens StB)
• Kein aktueller Business Plan, Ist-Reporting, Liquiditätsplanung etc. vorhanden
• Fehlende Kontrolle über Zahllauf / Cash Flow Management

• Aufbau einer Planungsmappe für GuV- und Bilanzpositionen, Einführung von Planungsworkshops mit Geschäftsführung, Einkauf, verantwortlichen für Anlagenbau
• Überleitung der ursprünglichen Planung in eine SKR04-Struktur
• Analyse und Optimierung des Zahllauf-Prozesses, Einführung von CANDIS.IO und Datev
• Analyse und Klassifizierung aller Zahlungen in der Berichtsperiode gem. SKR04

Ergebnisse:

• Ermittlung des Kapitalbedarfs aller Gesellschaften bis 2025
• Einführung von Planungsstrukturen
• Aufbau eines rudimentären Soll-Ist-Reportings, dadurch höhere Kostentransparenz

• Vakanzüberbrückung für den Head of Controlling und Senior Controller (beide Mutterschutz)
• Junges Team im Aufbau; Mitglieder mit sehr kurzer Betriebszugehörigkeit (< Monate)
• Ineffiziente und unzureichend dokumentierte Controlling-Kernprozesse und Teamstruktur
• Übernahme des HR Controlling (Personalplanung, Jahresbonus-Berechnung) und ShareholderReporting durch Interim Head of Controlling

• Analyse und Verteilung der Controlling-Aufgaben (Vertriebscontrolling, Einkaufscontrolling,
• Bilanzanalyse, Finanzcontrolling, Logistikcontrolling, Supply-Chain Controlling)
• Einführung regelmäßiger Jour Fixes mit dem Team, individuellen Mitgliedern & internen Kunden
• Einführung Business Partnering im Beteiligungscontrolling aktive Personalentwicklung
• Prozessanalyse ?Monatsabschluss?, ?Jahresabschluss?, ?Rolling Forecast?, ?Jahresbudget?
• Übernahme und Überarbeitung besonderer Accounting-Themen (Impairment-Test, TransferPricing bzw. Gruppenumlage, Abschlussvorbereitungen nach HGB)

Ergebnisse / Erfolge:

• Signifikante Prozessbeschleunigung Monatsabschluss (von 25 auf 7 Tage) und Forecasting
• Zeitgerechte und inhaltlich detaillierte Fertigstellung des Budgets aller Beteiligungen
• Einführung eines monatlichen Rolling Forecast-Prozesses in Lucanet (incl. Vollkonsolidierung)
• Einführung von Power BI (Deckungsbeitragsanalyse, Dashboards, Self-Service Reporting)
• Umfassende Analyse der Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage für Onboarding des neuen CFO

• Business Case high level, Prüfung von Preisen, Kosten, Deckungsbeiträgen noch offen
• CFO-Ressort im Aufbau (Buchhaltung, HR, Controlling, Legal, Compliance)
• Viele Projekte, aber wenig Transparenz und wenig Fortschritt

• Erarbeitung der Produkt-Ergebnis-Rechnung und des Pricing-Modells mit dem Vorstand
• Financial Modelling: Capex-Bewertung der einzelnen Projektcluster (Investment-Controlling)
• Strukturierung aller laufenden Projekte im CFO-Ressort, Einführung Projektcontrolling
• Übernahme des Projektmanagements, Einführung regelmäßiger Projekt-Jour-Fixes

• Vakanzüberbrückung für die Durchführung der Due Diligence (buy-side)
• M&A Transaktion: Industrieproduktion, ca. 150 ? 300 Mio. EUR Transaktionsvolumen

• Koordination der Kommunikation im Rahmen der Due Diligence mit M&A Beratungen, Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern und dem potenziellen Investor
• Sammlung und Aufbereitung der Q&A Fragen, Vorabprüfung der Antworten (Financial, Technical, Environmental, Legal, Tax Due Diligence)

• Zeitgerechte Durchführung aller hochpriorisierter Q&A Sessions
• Schließlich: erfolgreich abgeschlossene Transaktion

• Hohe Abweichungen im Gross Margin Forecast -> Programm ?Financial Transparency Gen2?
• Langsamer Projektverlauf, kaum interner ?Drive? bei den Projektbeteiligten

• Aufnahme und Strukturierung aller Chapter und Teilprojekte
• Einführung regelmäßiger Projekt-Jour Fixes
• Inhaltliche Unterstützung des Chapter-Leads ?Commercial Model?

• Zeitgerechte Vorbereitung und Durchführung der SteerCo-Sitzungen (Vorstand MSH)
• Aufbau eines Datenmodells zum Vergleich von SAP (Finanzbuchhaltung und GICOM (Konditionsabrechnung mit Lieferanten):
  • Identifikation von Mapping-Problemen zwischen den Systemen
  • Identifikation von unterschiedlichen Vorgehensweisen je Länderbeteiligung
  • Anstoß zur Harmonisierung aller Konditionsarten innerhalb des Konzerns

• Übernahme der operativen Geschäftsführung nach Verkauf des Unternehmens
• Unprofitables Geschäftsmodell, hohe Cash Burn Rate, niedrige Motivation in der Belegschaft
• Implementierung des strategischen Konzepts aus M&A Factbook
• Kommissarische Leitung Human Resources (Lohnbuchhaltung, Personalverwaltung)

• Financial Modeling: Analyse und Evaluierung der Bioland-Strategie
• 3-Jahresplanung (GuV, Bilanz, Cash Flow) sowie Ermittlung Finanzierungsbedarf
• Optimierung Liquiditätsmanagement (insb. Planung und Freigabe der Zahlläufe)
• Ermittlung neuer Abgabepreis je Packung auf Vollkostenbasis (Marke, Handelsmarke)
• Erstellung einer neuen Vertriebspräsentation: Positionierung, USP, Marketing, Zielkonsument
• Intensivierung des Kontakts zu Schlüssellieferanten (Kartoffeln, Öl, Gewürze)
• Analyse aller Lieferanten und Verträge (insb. Marketing, Logistik, Rohstoffe)

• Neueinführung der Marke ?Lisas? im LEH und Bio-Fachhandel mit Preiserhöhung
• Reaktivierung zentraler Abrechnungsverträge (EZHG), Neulistung bei REWE und EDEKA
• Key Account Management: Neuabschluss Handelsmarken für Lidl und Kaufland
• Beendigung unrentabler Kunden- und Lieferantenbeziehungen (insb. Lufthansa, Werbeagentur)
• Verbesserung der Abstimmung zwischen Sales & Produktion (S&OP, Produktionscontrolling)
• Organisationsentwicklung: Restrukturierung der Teams und Berichtslinien, Einführung Key Account Management für jeden Geschäftsbereich
• Haltung der wichtigsten Mitarbeiter (Produktion, Vertrieb, Finance, Kundenservice, QM
• Sicherstellung der Liquidität, keine neuen Darlehen mehr erforderlich (ab 2022)
• Abwendung einer Kündigungsschutzklage

• Verkauf des verbundenen Unternehmens Aroma Snacks GmbH an neuen Investor
• Transfer von Vertrieb und Customer Service an Aroma Snacks (Betriebsübergang 613A BGB)
• Steuerlicher Verlustvortrag soll realisiert werden, operativer Betrieb soll eingestellt werden

• Auflistung und Beendigung aller externen Geschäftsbeziehungen
• Management des Projekts ?Digitalisierung des Archivs?
• Eröffnung einer Betriebsstätte in Düsseldorf; Umzug des Standorts
• Übernahme Financial Reporting und Finanzbuchhaltung

• Liquidation vorbereitet; Beginn des Sperrjahrs ab 2021

• Intersnack erwarb die Aroma Snacks GmbH im Zuge einer anderen Akquisition ungewollt.
• Restrukturierung / Sanierung ist gescheitert; Verkauf an neuen Investor beabsichtigt.
• Erster Sellside-Deal von Intersnack, daher Wunsch nach Begleitung durch Interim Manager

• Deal preparation: Auswahl und Briefing M&A Beratung
• Business Partnering mit M&A-Berater: Erstellung Factbook / Prospekt, Projekt-Reporting
• Erarbeitung Strategische Planung / Strategisches Management-Konzept für Aroma Snacks
• Due Diligence: Befüllung Datenraum, Durchführung Q&A Sessions & Investoren-Meetings
• Vorbereitung Signing: Anlagen zum Kaufvertrag, Durchführung Betriebsübergang §613A BGB,
• Kapitalerhöhungen und Rückführung von Darlehen zur Übergabe ?cash & debt free?

• Transaktion innerhalb zeitlicher Vorgabe
• Enterprise Value in vorab ermittelter und gewünschter Bandbreite

• Ziel der Gesellschaft: Bündelung aller Exportaktivitäten des gesamten Konzerns
• Auftrag: Evaluierung des Geschäftsmodells und Passung mit der OGSM der Gruppe
• Leitung der operativen Finance-Funktionen als Divisional CFO

• Aufstellung Businessplan (Bilanz, GuV, Cash Flow) für 2019 und 2020
• Vollpreis-Kalkulation (von der Produktion bis zum Regal) für Key-Account Management
• Monatliches Berichtswesen & Konsolidierung an das Konzernrechnungswesen

• Bewertung des Business Modells als nicht fortsetzungswürdig abgeschlossen; Stattdessen Einführung eines zentralen Kontrollmechanismus (Clearing-Stelle) für die Exportaktivitäten
• Vertikale Integration des Exports von Tyrrells nach Frankreich (über lokale Management Unit)
• Erhöhung der Wertschöpfungstiefe durch Reduzierung von Vertriebsebenen
• Vorbereitung Merger / Liquidation: Durchführung eine Anwachsung einer GmbH & Co. KG auf eine GmbH (Buchhaltung & Treasury), Rückführung von Darlehen über mehrere Gesellschaften und Länder

• Vakanzüberbrückung im IT Controlling
• Fokus: IT-Budgetplanung der 13 internationalen Affiliates

• Analyse und Dokumentation des laufenden Planungsprozesses
• Zusammenführung und Analyse der Plandaten mit PowerQuery und Sharepoint
• Aufbereitung der Planung (einzeln, konsolidiert für den CIO der ERGO Gruppe
• Aufbau von Dashboards und Reporting-Routinen mit Cognos TM1
• Durchführung von Planungsworkshops mit den CIOs

• Ausarbeitung und Einführung von Optimierungspotentialen (Abstimmung, Formate, KPI)
• Verbesserung der Infrastruktur und Planungswerkzeuge (Sharepoint, PowerQuery)
• Hoher Grad an Automatisierung bei der Analyse und Konsolidierung der Einzeldaten

• Langsame Prozesse, u.a. hohe Außenstände bei den Kreditoren
• Einzelne KPI vorhanden, ein solides Controlling-Konzept fehlt
• Fehlende Abstimmung mit der Konzernbuchhaltung

• Aufstellung eines Budgets und Forecasts für alle laufenden Projekte in der Softwareentwicklung
• Konzipierung von KPI-Sets für die langfristige Business-Planung
• Analyse der Buchhaltungsprozesse (insb. Kreditoren)

• Erarbeitung eines Strategiekonzepts im Rahmen der Deregulierung des Zuckermarkts durch eine große Beratungsfirma (?Strategie 2020?)
• Auftrag: Verifizierung und Tracking der Finanzeffekte aus dem Programm
• Währenddessen: Einführung eines Multiprojektmanagement-Tools für das Projektcontrolling

• Lead bei der Konfiguration und Einführung des Multiprojektmanagement-Tools (CPM), Liaison mit dem IT-Dienstleister Lintra GmbH (Digitalisierung)
• Nachkalkulation und Nachprüfung der Berechnungen mit den Fachbereichen
• Durchführung von Trainings (Projektmanagement und CPM) in den deutschen Zuckerwerken

• Korrektur der Finanzeffekte in Teilprojekten (Neudefinition von KPI bzw. OKR)
• Verbesserung der Konfiguration des CPM-Tools (in Abstimmung mit Fachbereichen)
• Implementierung des CPM-Tools in allen Werken; Training aller relevanten User