Übernahme der IT-Leitung

Erstellung einer IT-Strategie

Einführung agiles Arbeiten

Einführung eines IT-Service-Desks

Durch die Trennung von Produktions-Domäne und Office-Domäne müssen auch die IT-Prozesse vom Produktdesign über die Fertigung und die Logistik angepasst werden. In diesem Zusammenhang müssen Basissoftware-Produkte ausgetauscht werden und die IT-Sicherheit der Komponenten neu bewertet und angepasst werden. Ferner sind die Verantwortlichkeiten für die IT-Produkte und Prozesse neu zu definieren und einzuführen.

• Planung der Tätigkeiten in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Werkes und der Werksleitung. 
• Coaching der IT-Mitarbeiter bei der Auswahl und der Einführung von neuen Anwendungen und Anpassung der IT-Prozesse. 
• Moderation der Workshops zu den veränderten Verantwortlichkeiten.
• Zeit-, Budget- und Risiko-Controlling. 
• Berichtswesen an die CIO-Abteilung der Konzernmutter.

Der Kunde möchte seine heterogene IT-Landschaft (teils selbst gehostet, teils SaaS, teils Cloud) strategisch in die Cloud umziehen und sucht Unterstützung bei der Entwicklung einer ganzheitlichen Strategie, die sowohl die zukünftige IT-Architektur, als auch die Prozesse (SW-Entwicklung, Deployment, Betrieb, Wartung und Support) und die Aufbauorganisation betrachtet.

• Aufnahme der IST-IT-Landschaft, sowie der IT-Aufbauorganisation und der Prozesse. Entwicklung eines Zielbildes für die IT-Landschaft in Form einer Multicloud Architektur und Verortung der Bestandsanwendungen im Zielbild. Entwicklung von Maflnahmen zum Erreichen der "Cloud-Readiness" der Bestandsanwendungen.
• Skizzierung eines Betreibermodells für die neue IT-Landschaft und Ableitung des IT-Headcounts. Konzeption der wichtigsten IT-Kernprozesse im Zielbild.
• Das Projekt wurde Workshop-getrieben durchgeführt, so dass der Kunde in alle Schritte der Strategieentwicklung und Maßnahmenfindung involviert war.

Ein mittelständisches Softwarehaus hat den Auftrag zum Neubau des Archivsystems des Bundesarchivs erhalten. Das Softwarehaus hat keinen eigenen Projektleiter, der ein Projekt dieser Größenordnung und (politischen) Komplexität steuern kann. Übernahme des führungslosen Projektes; Strukturierung der Projektorganisation und der agilen Projektprozesse sowie Auslieferung des ersten Releases, bis zur Übernahme der Projektleitung durch einen eigenen Mitarbeiter.

• Übernahme eines laufenden Projektes mit Zeit und Budgetüberschreitung
• Neuaufbau der Projektorganisation und der Projektprozesse nach Prince2Agile Methologie
• Aufbau eines Nearshore Entwicklungsteams in Kroatien
• Etablierung einer Kommunikationsstruktur mit regelmäßigen Lenkungsausschüssen
• Neukalkulation und Neuplanung sowie Vertragsanpassung
• Auslieferung des ersten Release mit NULL Softwarefehlern

Ein global agierendes Medizintechnikunternehmen hat ein tiefgreifendes Transformations- und Digitalisierungsprogramm gestartet. Nach einer 18monatigen Laufzeit soll die neu eingeführte Funktion der "Enterprise Architektur" auf Wirksamkeit untersucht werden und Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet werden

• Aufnahme der Anforderungen an die Enterprise Architektur mit dem Ziel, daraus abgeleitet ein Strategiepapier sowie Enterprise Architektur Guidelines zu erstellen und deren Einhaltung in der aktuellen Applikationslandschaft zu überprüfen und ggf. einen Abweichungsbericht incl. Handlungsempfehlungen zu erstellen
• Erstellung einer Ist-Analyse über die vorhandenen Dokumentationen bzgl. der Enterprise Architektur und aller relevanten vorhandenen Applikationen Anforderungsanalyse an die Enterprise Architektur mit allen identifizierten Stakeholdern aus der IT Erstellung eines Strategiepapiers für die Enterprise Architektur Erstellung von Enterprise Architektur Guidelines zur Einhaltung der Enterprise Architektur als Ableitung aus dem zuvor erstellten Strategiepapier
• Erstellung eines Abweichungsberichts incl. Handlungsempfehlungen zur Behebung der Abweichungen

Die hessische IT-Landschaft für die Erfassung und Übermittlung von Wahlergebnissen bei Kommunal-, Landtags-, Bundestags- und Europawahlen war am Ende ihres Lebenszyklus angelangt und musste durch eine moderne benutzerfreundliche und sichere IT-Landschaft ersetzt werden. Es wurde eine föderale IT-Landschaft termingerecht zur Kommunalwahl 2021 in Hessen implementiert

• Aufbau einer gemischten (Behörden und Ministerien übergreifenden) Projektorganisation
• Erfassung der föderalen Wahl-Kernprozesse
• Konzeption und Aufbau IT-Landschaftsarchitektur bestehend aus einer zentralen IT-Infrastruktur und zentraler Applikationen sowie der sicheren Netzanbindung an die föderalen Strukturen und Kommunen in Hessen
• Aufbau einer hessenweiten Supportstruktur für die Wahlnacht
• Stakeholdermanagement mit den Behördenleitern, den hessischen IT-Dienstleistern und dem Landes- und Bundeswahlleiter
• Der gewählte Architekturansatz legte einen Schwerpunkt auf die IT-Sicherheit, insbesondere die Integrität der Wahldaten, was mit durchgängigen Kryptografieverfahren sichergestellt wurde
• Das Projekt wurde termingerecht zur Kommunalwahl 2021 in Hessen fertiggestellt und kann für die kommenden Wahlen weiter verwendet werden

Erarbeitung einer Strategie zur Digitalisierung der Schulverwaltungs- und Lehrprozesse in der hessischen Schullandschaft und dem hessischen Kultusministerium. Neben den fachlichen Aspekten standen insbesondere die Konsolidierung und Überarbeitung der Anwendungslandschaft, der Netzinfrastruktur und der Rechenzentrumsinfrastruktur in Richtung Cloud-Computing im Fokus des Programms

• Das Programm berichtete direkt an die beiden Staatssekretäre des hessischen Kultusministeriums und des Digitalministeriums sowie an den Direktor der Hessischen Zentrale für Datenverarbeitung
• Das Programm wurde im Zuge der Pandemienotfallmaßnahmen Mitte 2020 gestoppt

Die Mobilitätsbranche hat in den vergangenen Jahren eine extrem hohe Dynamik entwickelt. Die Weiterentwicklung der teils digitalen Produkte (Carsharing, Bikesharing) mit klassischen Projektmanagementmethoden war zu langsam geworden, so dass das Unternehmen bereits Marktanteile verloren hatte. Ziel war die Einführung eines agilen, auf lean Prinzipien beruhenden, Entwicklungsprozesses von der Produktanforderung bis zur Markteinführung

• Analyse der IT-Organisation und der IT-Landschaft sowie Kategorisierung der Bestandsapplikationen im Softwarelebenszyklus
• Aufnahme des Entwicklungsprozesses für alle Digitalprodukte
• Einführung einer auf Komponenten basierten agilen IT-Organisation und Etablierung des skalierbaren agilen Frameworks SAFe ? zunächst in der IT später bis hin zum Produktmanagement
• Vermessung der Entwicklungsgeschwindigkeit der Organisation und Aufsetzen von komplexitätssenkenden und effizienzerhöhenden Maßnahmen wie zum Beispiel der Aufbau einer ?Continuous Integration / Continuous Delivery Pipeline (CI/CD)
• Einführung eines agilen Portfolio- und Roadmap-Managements

Im Rahmen der Konsolidierung und Sanierung der Enterprise Architektur und Prozess Landschaft waren über 20 IT- und Geschäftsprozess-Projekte entstanden. Die Projekte besaßen eine hohe Abhängigkeit untereinander und insgesamt war das Projektportfolio aufgrund großer Marktveränderungen hoch dynamisch. Ziel war die Planbarkeit des Projektportfolios wiederherzustellen und Auswirkungen auf strategische Projekte und Termine frühzeitig zu erkennen

• Zunächst wurde zusammen mit dem Projektportfoliomanagement und den Direktoren eine strategische Roadmap für die nächsten 3 Jahre erarbeitet
• Darauf wurden strategische Meilensteine abgeleitet
• Zusammen mit den Projektleitern, den Programmleitern und dem Projektportfoliomanagement wurde in Anlehnung an das SAFE-Modell (Scaled Agile Framework for Enterprises) eine Großplanungsveranstaltung (PI-Planning) aufgesetzt, mit dem Ziel, alle Aktivitäten für den jeweils nächsten strategischen Meilenstein zu planen und ggfls. Entscheidungen herbeizuführen
• Im Rahmen der 2-tägigen Veranstaltung haben rund 120 Projektmitarbeiter aller Projekte ihre Aktivitäten und Ihre Abhängigkeiten geplant und in Confluence und Jira dokumentiert
• Dieses Planungsevent hat zu mehr Transparenz und mehr Stabilität im Projektportfolio geführt und wird aktuell alle 3 Monate wiederholt

Nach 5 Jahren Projektlaufzeit und mehrmaliger Terminverschiebung und Budgeterhöhung war das Softwareentwicklungsprojekt in einen nicht mehr planbaren Zustand geraten. Ziel des Audits war eine fundierte Vorstandsvorlage über die Fortführung des Projektes oder dessen Einstellung mit Sonderabschreibung zu erstellen

• Hierarchie und funktions¸bergreifende Interviews mit den Projektstakeholdern und Projektbeteiligten
• Sichtung der Projektunterlagen (Business Case, Fachkonzept, Architekturlandschaft, Projektplan, Testplan, Changereports)
• Hypothesengetriebene Analyse des Projektplans, der Architektur und des Testplans
• Gap-Analyse
• Evaluierung des Restaufwandes
• Neubewertung des Business Cases
• Erstellung und Abstimmung der Vorstandsvorlage

Nach der Einführung des neuen Bereichs "Digitale Transformation" sollte ein effizientes kennzahlengestütztes einheitliches Projektreporting für das bi-modale Projektportfolio eingeführt werden. Ziel war es die übergreifende Steuerung aller Projekte (ca. 30, agil und wasserfallartig) zu verbessern und damit Risiken im Projektportfolio zu minimieren

• Definition und Abstimmung eines Reportingmodells für alle 3 Projektdimensionen (Inhalt/Nutzen, Budget, Zeit) auf Basis des Standard-Projektmanagement Modells PMI und der Vorgehensmodelle "V-Modell" und "SAFE / Scrum)
• Entwicklung eines für agile und klassische (V-Modell) Projekte einheitlichen Reportingformats insbesondere im Zusammenspiel mit den IT-Dienstleistern
• Analyse der zur Verfügung stehenden Kennzahlen aus den Bereichen Plan-/Ist-Kosten, Fertigstellungsgrad (Plan/Ist) und Termineinhaltung
• Erstellung einer Fit-GAP Analyse
• Umsetzung von Quick-Wins durch Erstellung von Management-Dashboards
• Erstellung einer Roadmap für die Umsetzung der Reporting- und Steuerungs-Maßnahmen

Im Rahmen des Programms ?Zukunft Bahn? wurde zum 1.1.2017 in der DB Cargo der neue Organisationsbereich ?Digitale Transformation? in direkter Berichtslinie zum Vorstandsvorsitzenden etabliert. Der neue Bereich speist sich aus den IT-Projekten des CIO-Bereichs und Keyplayern der Fachbereiche

• Definition einer Governance für den neuen Geschäftsbereich ?Digitale Transformation?
• Beschreibung der Ablauforganisation, der Gremien und dem Zusammenspiel mit den Konzerneinheiten sowie den Konzern Prozessen
• Definition des Change Request Management, des Risikomanagement und des Reportings
• Unterstützung bei der Einführung der neuen Governance zum 1.1.2017 und Coaching und Schulung der Mitarbeiter
• Beratung des Bereichsleiters

Aufbau eines Portfolio- und Releasemanagement-Offices zur Sicherstellung des übergreifenden Programm-, Risiko- und Abhängigkeitsmanagements für alle Projekte des Kunden (Gesamtprojektvolumen mehrere 100 Mio?). Ziel des Projektes war die Erhöhung der Transparenz in der Projektumsetzung und Erhöhung der Lieferqualität der IT

• Analyse des Veränderungsbedarfs, Definition der Veränderungsmaßnahmen, Einführung von einheitlichem Status und Test-Reporting
• Einführung und Leitung von Multi-Projekt-Statusmeetings mit bis zu 40 Projektleitern
• Coaching des Releasemanagements-Teams
• Führung des Beraterteams

Ein international tätiger Logistikdienstleister hat eine über zig Jahre gewachsene und dezentral gehostete und gewartete Sharepoint-Landschaft, die aus mehreren Sharepoint Versionen (2007 ff) besteht und dadurch überdurchschnittlich teuer und teilweise nicht mehr wartbar ist. Ziel ist der Aufbau einer neuen zentral gehosteten und gewarteten Sharepoint 2013 Plattform und die Migration der Daten und Geschäftsanwendungen auf die neue Plattform

• Neben den klassischen Programmleiteraufgaben gehörten auch folgende Aufgaben: Vertragsgestaltung mit externen Dienstleistern
• Definition und Abstimmung des Migrationsprozesses
• Dienstleister Steuerung
• Stakeholder Management zu den verschiedenen internationalen Divisionen
• Kommunikation der Veränderung in den Konzern hinein
• Migrationssteuerung
• Aufbau eines zentralen Sharepoint-Kompetenz-Center
  • Innerhalb eines dreiviertel Jahres konnte die neue Umgebung aufgebaut werden und rund 80Prozent der zu migrierenden Daten und Anwendungen auf die neue Plattform überführt werden
  • Danach wurden die Aufgaben in die neue geschaffene Sharepoint Wartungsmannschaft übergeben

• Aufbau einer innovativen Intranet und Extranet Plattform für 350.000 Nutzer mit personalisierter Informationsplatttform, Diskussionsforen, Videoplattform und Chat.

Entwicklung, Abstimmung und Einführung eines konzernweit einheitlichen aggregierbaren Projektreportings. Aufbauend auf dem einheitlichen Projektreporting wurde innerhalb der internen IT der Deutsche Post DHL ein Projektportfoliomanagement aufgesetzt, das den CIO in die Lage versetzte die IT-Projekte risikoorientiert zu steuern. Projektdauer betrug knapp 1 Jahr 

• Analyse der für das Projekt- und Projektportfoliomanagement essentiellen Kennzahlen
• Abstimmung mit den Stabsstellen und dem Projektmanagement Abteilungen
• Aufbau und Abstimmung des Reporting-Templates inklusive Ausfüllhilfen für die Projektleiter und Aufbau einer zentralen KPI-Datenbank
• Einführung des neuen Reportings durch Schulung und Coaching der Projektleiter weltweit über mehrere Monate

Aufbau einer neuen weltweiten Intranet- und Extranet Plattform für rund 350.000 Anwender sowie Ablösung und Teilmigration der Altanwendung. Abstimmung der fachlichen Anforderungen mit 5 autonomen Geschäftsbereichen. Steuerung von rund 150 Projektmitarbeitern aus den Bereichen IT-Entwicklung, IT-Betrieb sowie diverser externer Partner (u.a. Microsoft, Liferay, Designagenturen, etc). Vertragsverhandlungen mit internationalen Auftragnehmern, teilweise auch im ausländischen Gesetzesrahmen. Anbindung von diversen internen Applikationen. Konzeption und Implementierung eines mehrstufigen Berechtigungs- und Zugangskonzeptes Das verantwortete Projektbudget lag im zweistelligen Millionenbereich. Die Projektdauer betrug knapp 2 Jahre

• Aufgrund der Plattforminnovation und des weltweiten kulturübergreifenden Einsatzes der Plattform wurde erstmalig ein agiler Ansatz für die Entwicklung gewählt
• Das Projekt wurde durch den Vorstand der Deutschen Post DHL ausgezeichnet
• Die Plattform wird nach einem Jahr Produktivität von mehr als 200.000 Nutzern weltweit genutzt; Tendenz weiterhin steigend

Austausch von 20.000 technologisch veralteten Bezahlterminals (EC-Kartenterminals) in den Filialen der Deutschen Post AG gegen neue innovative Kartenterminals mit NFC-Technologie. Einführung der Kreditkartenzahlung und des sogenannten ?Factorings? (Verkauf der Forderungen) der Leistungen durch einen Zahlungsverkehrsdienstleister. Wechsel der Hausbank

• Anpassung der gesamten Filial-IT der Deutschen Post Filialen (20.000 Postfilialen in ganz Deutschland) und Rollout der neuen Kartenterminals

• Steuerung von 4 großen IT-Entwicklungsdienstleistern sowie eines IT-Betriebsdienstleisters, des IT-Dienstleisters der Hausbank und des Zahlungsverkehrsdienstleisters

• Abstimmung der Anforderungen mit 4 Geschäftsbereichen, einer externen Bank und einem Zahlungsverkehrsdienstleister

• Umsetzung, Test, Hard- und Software-Rollout innerhalb von 8 Monaten

• Durch die Prozessänderungen konnte der ROI innerhalb von 15 Monaten erreicht werden, sowie die Kundenzufriedenheit am Postschalter gesteigert werden

• Das Anwendungsmanagement und der Anwendungssupport im Bereich der Post-/Postbank-Filial-IT war über Jahre gewachsen ohne dass technologische und organisatorische Effizienzeffekte gehoben worden waren. Ziel des Projektes war ein neuer Serviceschnitt durch die Services verbunden mit einer Providerkonsolidierung. 
• Analyse des Serviceportfolios und Neustrukturierung der ingesamt 10 Services
• Europaweite Ausschreibung der Applikationsmanagement- und Supportservices
• Angebotsevaluierung und Vertragsverhandlung mit insgesamt 15 Anbietern
• Das IT-Kostenniveau konnte durch dieses Projekt um 30% gesenkt werden. 
  

• Einführung des Lastschriftverfahrens inkl. Forderungsaufkauf bei einem deutschlandweiten Retailer.

Aufgrund einer neuen Gesetzgebung zum 1.Juli 2010 ist die Deutsche Post verpflichtet auf bestimmte Briefprodukte Umsatzsteuer abzuführen. Die Anpassungen in der gesamten Systemlandschaft müssen Stichtags-genau und unter hoher öffentlicher Aufmerksamkeit umgesetzt werden

• Anpassung der gesamten Filial-IT-Landschaft der Deutschen Post (20.000 Postfilialen in ganz Deutschland) und der e-Filiale zur korrekten Ausweisung und Berechnung der Mehrwertsteuer auf die durch den Gesetzgeber festgelegten Briefprodukte

• Business- und Architektur-Analyse (EAM) der gesamten Filial-IT Landschaft und Ermittlung der IT-Änderungsbedarfe

• Abstimmung mit den Schnittstellenpartnern und diversen Fachbereichen, darunter Produktmanagement, Finanzen, Controlling und Vertrieb

• Steuerung von 4 großen IT-Entwicklungsdienstleistern sowie eines IT-Betriebsdienstleisters (ca. 150 Mitarbeiter)

• Umsetzung und Produktivsetzung sämtlicher Änderungen inkl. kompletten Regressionstest in weniger als 6 Monaten

• Das verantwortete Projektbudget lag im einstelligen Millionenbereich

Ziel / Inhalt
Ein deutsches Logistikunternehmen muss im Rahmen einer ITProvider Konsolidierung seine gesamte Applikationslandschaft von einem Rechenzentrum in ein anderes Rechenzentrum umziehen

Aufgaben / Besonderheiten
Analyse der Auswirkungen auf die Enterprise Applikation Landschaft und die Geschäftsprozesse Gesamtprojektplanung Entwicklung einer technischen und fachlichen Umzugsplanung Entscheidungsfindung auf Applikationsebene zu Umzug oder Neuaufbau Durchführung des Umzugs Durchführung des Supports während des Umzugs und in den ersten Tagen danach

Ziel / Inhalt
Ein deutscher Finanzdienstleister möchte seine Prozesse im Applikationsmanagement auf Basis der ITIL-Prozesslibrary standardisieren. Ziel ist es eine Qualitäts- und Effizienzsteigerung im RUN-Bereich der IT zu erreichen. 

Aufgaben / Besonderheiten
Customizing der ITIL Prozess Library auf die speziellen Anforderung des Kunden. Beschreibung und Abstimmung der Prozesse mit dem Kunden. Einführung der Prozesse durch Coaching der Mitarbeiter. Management Reporting des Transformations- und VeränderungsProzesses über ein Kennzahlen-gestütztes Dashboard.

Ziel / Inhalt
Durch die Einführung der giroCard durch den Zentralen Kreditausschuss (ZKA) und die Abschaltung der bis dahin weit verbreiteten ec-Karten Applikationen musste der Kunde (ein Acquirer / Terminal und Zahlungsdienstleister) seine Terminal- und Backendsysteme an den neuen Standard TA7.0 anpassen.

Aufgaben / Besonderheiten
GAP-Analyse der sich aus den TA7.0 Konzepten und der ec-Karten Applikationen ergebenden Anforderungen an die zum Teil aus den 80er Jahren stammenden Terminal- und Backend-Systeme. Abstimmung der Umsetzungen mit den Stakeholdern aus Produktmanagement, Vertrieb, IT und Accounting. Konzeption, Entwicklung, Test und Inbetriebnahme der Anpassungen. Parallel zu diesem Projekt wurde die Entwicklungsabteilung nach Indien verlagert.

Ziel / Inhalt
Zur Einsparung von Stückkosten in der Software-Wartung und Entwicklung sowie zur Nutzung von Synergie- und Skaleneffekten hat sich der Eigentümer des Kunden (eine Investmentgesellschaft) entschieden, die Softwareentwicklung Ihrer Portfoliogesellschaften an einen weltweit tätigen IT-Dienstleister nach Indien auszulagern. Ziel war es in der laufenden Projektabwicklung das Wissen und die Entwicklungsinfrastruktur nach Indien zu verlagern.

Aufgaben / Besonderheiten
Erstellung eines Transitionsplanes gemeinsam mit dem indischen IT-Dienstleister und Abstimmung mit dem Top-Management des Kunden. Ramp-Up der Mitarbeiter in Indien Aufbau der Infrastruktur in Indien und Anschluß an die deutsche Infrastruktur Definition und Messung des Know-How Aufbaus in Indien Übergabe von Teilaufgaben aus dem laufenden Großprojekt (Einführung Girocard) nach Indien.

Analyse der globalen IT-Landschaft eines internationalen Speditionsunternehmens. Mapping der IT-Landschaft auf die Speditions-Geschäftsprozesse. GAP- und Business Continuity Analyse. Erarbeitung einer IT-Roadmap mit dem Top-Management (CEO und CIO). Die erstellte Roadmap war 5 Jahre Basis für Investitionsentscheidungen.

Im Rahmen eines IT-Outsourcing werden die SLAs als Basis für die Ausschreibung mit dem Kunden erarbeitet und definiert.

Entwicklung eines Workflowmanagement- und Informationsmanagement-Systems für den Kundenservice im Außendienst eines großen Telekommunikationsanbieters.

Veresserung der Anwendungen in den Callcentern eines großen Telekommunikationsanbieters mit dem Ziel die Erstlösungquote massiv zu steigern und die Kundenzufriedenheit deutlich zu verbessern.

Softwareentwicklungsprojekt

80 Projektmitarbeiter