• Beratende Tätigkeit in Projekten im Bereich Sport- und Outdoorfashion.
• Start-up Begleitung
• Executive und Führungskräfte-Coaching

Strategische Neuausrichtung eines mittelständisch geprägten Geschäftsbereichs eines Familienunternehmens im Bereich ganzheitlichen Ladenbaus mit eigener Produkterstellung für das Lebensmittelfrischesegment.

• Überprüfung der Vertriebsarbeit im Hinblick auf das Potenzial der Zielkunden und ?märkte, Erarbeitung und Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Vertriebssteuerung und zur unmittelbaren Realisierung von Geschäftschancen
• Analyse der Zielmärkte und Entwicklung einer realistischen Geschäftsplanung, Überprüfung der Wertschöpfungskette, Überprüfung des Geschäftsmodells
• Erarbeitung eines Zielmodells und von Soll-Prozessen, Planung und Umsetzung Entsprechender Maßnahmen
• Überprüfung der personellen und finanziellen Ressourcen für die Umsetzung
• Erarbeitung eines Business Plans für die nächsten drei Jahre mit weiterführender Perspektive

Strategische Initiativen/kurzfristiger Fokus

• Sicherung der Geschäfts-Planung
• Prozess-Optimierung
• Stabilisieren von Auftragseingang

Erfolge

• Ebit-Verbesserung von 2,9% auf 11,3% u.a. durch
• Marktstrategische Neuausrichtung des Geschäftsbereichs
• Klare Fokussierung auf die Zielkunden im Bereich Metzgerei, LEH, Großfläche.
• Gezielte Bearbeitung des Marktes durch Flächenvertrieb und Key-Accounts,
• Fokussierte, zielorientierte und zahlenbasierte Vertriebssteuerung
• Verkauf von Planungsleistungen für Metzgereien und Großfläche
• Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Service, F&E, AV, Produktion, Projektleitung, Architektur und Vertrieb
• Reduktion der Kosten in der Projektabwicklung um ca 500 KEUR durch durchgängige Prozessoptimierung und durch Etablieren eines effizienten Umsetzungsprozesses
• Einführung einer mittelfristigen Geschäftsplanung mit detailliertem Umsetzungsplan

Startup im Bereich Licht und Beleuchtungssysteme (bis Ende 03/2024)

• Entwicklung und Umsetzung von Strategie, Goto-Market Strategie, Supply-Chain Strategie
• Aufbau von Organisation, Prozessen. Recruiting von Mitarbeitern. Auswahl von
• Logistik und Produktionspartnern. Übergabe an den Permanenten CEO.

Führender Anbieter von weitreichenden Services entlang der Lebenszyklen von EMS - Electronic Manufacturing Services. Enics ist EMS Partner von mehreren führenden Konzernen und bekannten Marken in Europe, USA und Asien in dem Marktsegment Industrie Elektronik. Weltweit an Stelle 32 sowie an Stelle zwei in seinen Kernmärkten. Enics produziert an acht Standorten in Skandinavien, Osteuropa und Asien und erwirtschaftet 740m Euro mit über 4.000 Mitarbeitern.

• Als Chief Business Officer verantwortlich für die globale Business Organisation, Marketing und Sales, Mitglied des Executive Management Teams
• Volle P&L Verantwortung für gesamt Enics, Steigerung der Profitabilität
• Erarbeitung einer Wachstumsstrategie mit dem Umsatzziel von 1 Mrd Euro in 2026
• Entwicklung und Implementierung einer Goto-Market-Strategie für das Service Portfolio
• Entwicklung und Implementierung einer Goto-Market Strategy in Business Development für neue Industriesegmente
• Koordination von M&A Aktivitäten
• Aktives Führen der Top 10 Kunden während der Allokation dem Komponenten Markt
• Verifikation und Optimierung der Market-to-Order Prozesse

Herausforderungen

• COVID-Pandemie
• Allokation innerhalb der Supply Chain elektronischer Komponenten
• Working Capital, Demand Balancing, Liefer- und Logistik Challenges
• Eskalationsmeetings mit Großkunden wie ABB, Danfoss, Schneider SE, Kone, etc
• Transition der Unternehmensorganisation, neues Governance Modell

Strategische Initiativen Kurzfristiger Fokus

• Demand balancing
• Net Working Capital - Lagerbestandsreduktion
• Kunden-Eskalationsmanagement
• Kapazitäts und Allokations Management
• Neuer, angepasster Pricing Prozess

Erfolge

• Steigerung des Umsatzes von 650 EUR auf ca 740 MEUR, Verbesserung der Profitabilität um 2,9 Punkte Einführung eines neuen Pricing Prozesses mit vierteljährlichen, später monatlichen Updates
• Eliminieren von nicht-profitablen Produkten, Preisanpassungen von >2.000 SKUs
• Right-Sizing von Kundenbedarf, Kapazität und Lager in zahlreichen Projekten, dadurch Begrenzung von Working Capital
• Einführung eines Programms mit 10 Einzelprojekten zur Verbesserung der konzernweiten Profitabilität in 2022
• Verbesserung der Kunden Profitabilität durch Prozessoptimierung
• Verbesserung der Produkt Profitabilität durch Einführung einer konsequenten Nachkalkulation und Nachforderung

Wechselmotivation

• Durch die Übernahme der Enics AG durch die GPV Group wurde meine Position redundant

Im Norden Europas führender Hersteller von innovativen Lichtlösungen. Mit Niederlassungen in Schweden, Norwegen, Finnland und Deutschland sowie einem ausgedehnten Netz von Fachhändlern in England, Frankreich und Spanien erwirtschaftet die Auralight 50 Millionen Euro Umsatz mit 250 Mitarbeitern.

• Entwicklung der Strategie in Zusammenarbeit mit dem CEO von Auralight nach dem Exit der FSN Capital und Übernahme der SEB, Stockholm.
• Implementierung einer Governance Struktur
• Führung des Board of Directors

Erfolge

• Kontinuierliches Umsatzwachstum um 20% p.a.
• Ebitverbesserung von 6,5% auf 11%
• Stabilisierung von Produktions- und Serviceprozessen
• Besetzung von Schlüsselpositionen
• Übergabe an lokales Management

Führender Hersteller hochwertiger Büromöbelsysteme. König + Neurath plant, produziert vertreibt und liefert innovative Lösungen und Produkte an seine Kunden. Ein solide etablierter Fachhandel, sowie eine Fokussierung auf DAX30 Unternehmen in den Bereichen Automotive, Pharma & Chemie, Retail und Technologie im direkten Beratungsansatz positioniert König und Neurath unter die ersten drei Unternehmen im Markt und erzielt einen Umsatz von 200 Mio mit 1.000 Mitarbeitern.

• Als Vorstandssprecher verantwortlich für Unternehmensstrategie, Marketing und Vertrieb, sowie Produktportfolio und -entwicklung
• Erstellen und Umsetzen einer ?Rightsizing-Strategie? im Rahmen der CoronaPandemie.
• Erstellen und Umsetzung einer marktstrategischen Neuausrichtung sowie Schärfung und Stärkung der Marke nach innen und außen
• Erstellen und Umsetzen einer servicefokussierten Fachhandelsstrategie
• Erstellen und Umsetzung einer Weiterentwicklung des Direktkundengeschäfts inkl. Projekt-/Objektgeschäft
• Erstellen einer Produktportfoliovision, sowie Produkt-Roadmap 2030
• Steigerung der Serviceorientierung im gesamten Unternehmen

Herausforderungen

• Corona Pandemie, Umsatzrückgang, EBIT negativ, Konsolidierung statt Wachstum
• Generationen-Übergang des Unternehmens
• Hohe Fix-Kostenstrukturen
• Geringer Digitalisierungsgrad
• Konflikte in der Produkt- und Dienstleistungspositionierung im Markt
• Channel-Konflikte im Vertrieb
• Unternehmenskultur geprägt durch jahrelange und patriarchalische Strukturen

Erfolge

• Gewinnen der Volkswagengruppe als Großkunden und erste Auftragserfolge mit der Audi AG sowie mit Bentley in UK
• Anpassung des kommpletten Produktportfolios mit Fokus auf Profitabilität. Dadurch DB-Verbesserung um ca. 22%
• Kostenreduktion im Segment Bürodrehstühle um 12% durch Portfoliobereinigung.
• Entwicklung und Einführung von modernen Produktenlinien wie Hug.Y, Talo.S und Talo.YOU
• Programm zur Schärfung und Neupositionierung der Marke K&N für NewWork
• Einführung einer neuen Wertestruktur zur Neuausrichtung und Entwicklung der Unternehmenskultur.
• Aufbau eines B2B-Online-Shop?Systems für das Home-Office Segment
• Reduktion der Reklamationsquote im Fachhandelsgeschäft um 28%
• Einführung einer strukturierten Vertriebsstrategie für den Fachhandel in Deutschland
• Einführung einer Vertriebsstrategie für England, Holland, Frankreich und die Schweiz
• Einführung eines neuen Vergütungssystems für den Außendienst
• Re-Strukturierung und Durchführung von Personalreduzierung als Folge der COVID-Pandemie, Sozialplan, Führen der Gespräche mit Betriebsrat, Gewerkschaft

Wechselmotivation

• Strategieänderung nach Covid-Pandemie im Einverständnis mit dem Aufsichtsrat

Führender Hersteller von Leuchten und Lichtsysteme für Marktsegmente Retail, Hospitality und Office. LTS bedient Kunden im Großhandel, Fachhandel sowie Endkunden im B2B Markt mit Kerngeschäft in Deutschland, Europa, USA und Australien und erzielt ca. 50 Mio Umsatz mit 250 eigenen und 200 externen Mitarbeitern.

• Erstellen und Umsetzen einer nachhaltigen Erfolgsstrategie
• Marktstrategische Neuausrichtung des Unternehmens
• Einführung einer Mittelfristfinanzplanung
• Dokumentation und Optimierung von Prozessen im gesamten Unternehmen
• Entwickeln einer Leistungskultur
• Reduzierung von Komplexität im Produktportfolio
• Erstellung einer nachhaltigen, marktgerechten Product Roadmap

Herausforderungen

• Umsatzstagnation innerhalb der letzten Jahre
• Ebit reduziert sich Jahr für Jahr
• Hohe Kostenstrukturen
• Channel-Konflikte im Vertrieb
• Frustrierte Mitarbeiter, Silobildung, Intransparente Kommunikation

Erfolge

• Einführung eines neuen CI´s sowie einer neuen Marke. Empfänger des ?German Brand Awards in Gold 2019?
• Einführung einer neuen Wertestruktur zur Neuausrichtung und Entwicklung der Unternehmenskultur
• Einführung eines Key Account Managements mit Fokus auf Retail, Hospitality und Automotive
• Einführung eines Projekt- und Prozessmanagements mit Erzielung der ISO9001:2015 Zertifizierung
• Einführung eines Multi-Channel-Managements zur fokussierten Bedienung der einzelnen Vertriebskanäle, dadurch Steigerung des Umsatzes um 8%
• Stabilisierung des Umsatzes im Großhandel. Einführung eines kundenspezifischen Produktprogramms sowie eines Portfoliomanagements im Großhandel (z.B. Sonepar) mit einem vertraglichen vereinbartem Wachstumsprogramm von 30% bis 2020.
• Reduzierung des Produktportfolios von 24.000 SKUs auf 5.000 SKUs, Reduzierung von Working Capital um 25% im zweiten Jahr
• Start einer neuen Produkt-Entwicklung für das Marktsegment Retail
• Einführung von Handelsmarken bei den EGH Key Accounts Sonepar und Rexel
• Fokussierung des internationalen Vertriebs auf fünf Kernmärkte. Umsatzverbesserungen in ME, USA und Australien

Führender internationaler Hersteller von innovativen Systemen und Dienstleistungen für den Bau von kompletten Photovoltaikkraftwerken weltweit sowie von betonlosen Fundamentlösungen in Europa und Amerika, ca. 100 Mio. ? Umsatz, 500 Mitarbeiter

• Sicherstellen des Geschäftsbetriebs während des geplantem Generationenübergangs
• P/L-Verantwortung des Unternehmens mit ca. 100 Mio. ? Umsatz und 500 Mitarbeitern
• Entwicklung und Implementierung einer internationalen Wachstumsstrategie für den Bau von Solaranlagen (70 % vom Gesamtumsatz) sowie für betonloses Fundamentieren (30 % vom Umsatz)
• Direkte Führung und Entwicklung der Bereiche Marketing und Vertrieb für die beiden Geschäftsbereiche mit 32 Mitarbeitern in Deutschland, Kanada und USA
• Organisationsentwicklung und Anpassung von Prozessen an veränderte Marktund Rahmenbedingungen
• Verhandlung von Verträgen zum Bau von Photovoltaikanlagen mit entsprechendem Risikomanagement
• Ausbau und Optimierung des Fachhandelsvertriebes
• Optimierung des Produktportfolios

Herausforderungen

• Der Markt für PV-Anlagen in Europa hat sich stark konsolidiert
• Kaum nennenswerte PV-Projekt Pipeline vorhanden
• Keine klare Zuordnung der Geschäftsbereiche
• Fachhandelsgeschäft mit Verbesserungspotential

Strategische Initiativen

• Aufbau von Tochterunternehmen der Krinner Solar GmbH in den definierten Zielmärkten USA und Chile
• Entwicklung einer Vermarktungsstrategie für Schraubfundamente in definierten Marktsegmenten
• Implementierung eines integrierten Managementsystems (IMS) nach DIN EN ISO9001:2015 und 18001:2009, OHSAS 18001:2007
• Projektierung und Einführung eines CRM-Systems
• Aufbau eines Key-Account-Managementsystems
• Implementierung von professionellen Projektmanagementmethoden inkl. Risikobewertung
• Ausgliederung des Geschäftsfeldes Solar in eine separate Gesellschaft

Erfolge

• Ergebnissicherung beider Unternehmen auf 4 % Umsatzrendite
• Gewinnung neuer strategischer Großkunden mit einem jährlichen Umsatzvolumen von 60 Mio. ? und Bindung durch ein Master Supply Agreement
• Abschluss und Realisierung von zwei Photovoltaik-Großprojekten mit einem Auftragsvolumen von 30 Mio. ? in Chile und El Salvador
• Aufbau einer Vertriebsgesellschaft für den Bau von Solarkraftwerken in Phoenix, Arizona (USA) ? angebotenes Projektvolumen 500 Mio. USD/1,3 GW nach nur neun Monaten und daraus erwartete erste Abschlüsse in 2017

Führender Hersteller von hochwertigen Büromöbeln und Premium Konferenzanlagen im Objektbereich Flughafen, Regierung, Institutionen, 100 Mio. ? Umsatz, 1000 Mitarbeiter

• P/L-Verantwortung des Unternehmens mit 100Mio. ? Umsatz und 1000 Mitarbeitern
• Direkte Führung der Bereiche Marketing und Vertrieb in den weltweiten Niederlassungen in D, A, CH, F, GB, S, USA, Australien, China, Singapur, Malaysien
• Turnaround und strategische Neuausrichtung der deutschen Zentrale mit entsprechendem Personalabbau von 22 %
• Verhandlungsführung mit Betriebsrat und Gewerkschaften
• Strategische Neuausrichtung der Business Units in Nordamerika, Asien und Australien
• Überprüfung und Anpassung der Geschäftsprozesse sowie Einführung eines globalen Geschäftsprozess-Managements, vor allem im Bereich des Qualitätsmanagements
• Überprüfung und Definition strategischer Geschäftsfelder
• Anpassung der Organisationsstrukturen und Prozesse an die veränderte strategische Neuausrichtung und an veränderte Marktbedingungen
• Markenführung
• Durchführung von vierteljährlichen Beiratssitzungen

Herausforderungen

• Wirtschaftliche Situation, Kosten, Handlungsdruck
• Qualitätsprobleme
• Internationale Tochtergesellschaften ohne Führung
• Stagnierender Fachhandelsvertrieb, rückläufiger Objektvertrieb

Strategische Initiativen

• Definition und nachhaltige Verankerung der Wilkhahn-2020-Strategie im Unternehmen
• Einführung eines strategischen Marketings für Produktentwicklung sowie Produktmanagement und Markenführung
• Einführung eines Programm-/Projektmanagements zur Steuerung von über 80 Projekten in den kommenden 3 Jahren
• Einführung einer Mittelfristplanung zur zielorientierteren Steuerung des Unternehmens (Management by Objectives)
• Überarbeitung und Neupositionierung der Traditionsmarke Wilkhahn®
• Einführung eines CRM-Systems
• Neudefinition des Produktentwicklungs- und Produktweiterentwicklungsprozesses
• Neuausrichtung der Vertriebsstrategie sowie Einführung eines globalen KeyAccount-Managements

Erfolge

• Turnaround und Ergebnisverbesserung von 4 Mio. ? in 18 Monaten durch sozialverträgliche Personalreduktion um 22% (erfolgreiche Verhandlungsführung mit Beirat, Belegschaft, Betriebsrat und Gewerkschaft) sowie gleichzeitige Kostensenkungs- und Prozessoptimierungsprogramme
• Stoppen des Abwärtstrends im ersten Jahr und Wachstum von 10 % bzw. 9 Mio. ? in den Kernmärkten USA, Australien, UAE und Asien im zweiten Jahr und über 40 % Wachstum im Konzern im dritten Jahr
• Umsatzwachstum von 28 % in Deutschland durch Definition von strategischen Geschäftsfeldern und deren Erfolgsfaktoren als Grundlage zur Fokussierung auf Kernkompetenzen
• Steigerung der Erfolgs-/Abschlussquote im Objektgeschäft von 3 % auf 15 % im ersten Jahr nach Einführung des CRM-Systems
• Reduktion der Fehlerquote von 12 % auf 0,2 % durch Einführung eines neuen Qualitätsmanagementsystems
• Reduktion der Lieferzeiten um 20 % sowie des Rohmateriallagers um 35 % durch Einführung eines neuen Planungsprozesses 

Weltmarktführer im Segment Türschließer, Komponenten für Türen, Türautomstik, sowie Electronic Access Solutions, 1 Mrd. ? Umsatz, 7.000 Mitarbeiter

• Weiterentwicklung, Implementierung und Steuerung der globalen Wachstumsstrategie Dorma 2020
• Erarbeitung einer globalen M&A-Strategie sowie Verantwortung für die entsprechenden Post-Merger-Integrationen in den Schwerpunktmärkten D, USA, Indien und China
• Erstellung eines marktphasenabhängigen Service mit Fokus auf gesetzte Märkte in Deutschland und USA

Herausforderungen

• Neue Strategie ? Dorma 2020
• Keine Umsetzungsstruktur
• Neue Unternehmensorganisation
• Komplizierter M&A Prozess

Strategische Initiativen

• Erstellung eines globales Geschäftsprozess-Managements
• Führung des Strategieumsetzungsprojektes MOVE:
• Konsolidierung von Produktions- und Servicestandorten, Optimierung von Logistik und Geschäftsprozessen
• Präsenzausweitung in weitere 130 Städte und in zusätzliche 30 Länder bis 2020
• Zusammenführung von 81 Unternehmen und Beteiligungen in eine regionale Organisation
• Reduktion von ERP-Systemen
• Erarbeitung und Implementierung einer globalen Servicestrategie

Erfolge

• Führung und Abschluss der beiden größten Cross-Border-Transaktionen (40 Mio. ? in Norditalien und 25 Mio. ? in Kanada)
• Verbesserung der Response-Rate in Deutschland um 20 % durch Einführung eines integrierten Service-Tools
• Steigerung des Serviceumsatzes um 7 % in den ersten 6 Monaten
• Aufbau von 40 neuen Standorten im Bereich Sales und Service in 5 Ländern mit einem Umsatzplus von 100 Mio. ? im zweiten Jahr. 

• Themenfelder: Internationales Business Development, Internationale Expansion, Strategisches Marketing, Strategie, Interim-Management

Projekt: Getriebelösung für Windkraftanlagen

• In Zusammenarbeit mit einem Ingenieurbüro zur Reduzierung von Investitionskosten um 25 % bei Anlagen mit einer Leistung von 2,0 ? 3,5 MW bei gleichzeitiger Steigerung des Wirkungsgrades
• Erstellung einer Machbarkeitsvoruntersuchung und einer Wirtschaftlichkeitsrechnung
• Kontaktaufbau zu den führenden Unternehmen in diesem Bereich

Projekt Fotobuch-XXL.de

• Aufbau einer Web2Print-Lösung für hochwertige Fotobücher
• Etablierung einer Supply Chain mit einem Lieferanten in China
• Optimierung des Internetauftritts (SEO)

Weltmarktführer im Segment Technische Torautomatisierung, sowie Zugangskontroll- und Sicherheitssysteme für Gebäude, 1 Mrd. USD Umsatz, 5.000 Mitarbeiter

• Turn-Around und strategische Neuausrichtung des Unternehmens in Europa
• P/L-Verantwortung des internationalen Geschäfts der Chamberlain Group Inc. mit 250 Mio. USD Umsatz und 1.000+ Mitarbeitern
• CEO der Chamberlain GmbH in D und von sieben weiteren Tochtergesellschaften in Italien, China, Singapur, Malaysien und Australien
• Definition und Umsetzung einer internationalen Wachstumsstrategie in Zusammenarbeit mit dem CEO der Gruppe
• Strategischer Aufbau der Produktmarken Chamberlain®, LiftMaster®, Merlin® und Grifco®, homentry®
• Aufbau, Entwicklung und Implementierung eines internationalen Produktportfolios
• Repräsentation von Chamberlain International in diversen Verbänden in Deutschland, Europa, Asien

Herausforderungen

• Wirtschaftliche Situation des Unternehmens
• Kostenstruktur
• Vermarktungsansatz Retail und Fachhandel
• Amerikanische Produktmerkmale

Strategische Initiativen

• Entwicklung einer Multichannel-Marketingstrategie Retail, OEM, Fachhändler, Internet B2B
• Aufbau eines Key Account Managements
• Aufbau von Niederlassungen in Deutschland, Italien, UK, Frankreich, Niederlande, Polen, Slowenien, Singapur, China, Mexiko, Malaysien, Australien, Neuseeland
• Planung und Umsetzung einer globalen Supply-Chain-Strategie
• Entwicklung und Umsetzung einer internationalen M&A-Strategie

Erfolge

• Turnaround des internationalen Geschäftes innerhalb von 18 Monaten ? von -1,5 Mio. USD auf ein ausgeglichenes Ergebnis
• Umsatzsteigerung von 10 Mio. USD auf 250 Mio. USD in 13 Jahren; Ebit von -18% auf +22%
• Steigerung des Anteils des internationalen Geschäftes der Chamberlain Group Inc. von 5 % in 1997 auf 23 % in 2010
• Marktanteilssteigerung der Produktlinie Garagentoröffner im Retail-Segment in Deutschland von 15 % auf 68 %
• Steigerung des Bekanntheitsgrades der Marke um 500 % im Fach-handel, im OEM-, Retail-, Discountsegment innerhalb von 10 Jahren
• Akquisition und Gewinnung der Top-20-Kunden in Europa für das Produktsegment
• Reduktion der Logistikkosten um 50 % durch Entwicklung von strategischen Allianzen
• Marktanteilssteigerung und Erzielung der Markt-führerschaft in Kernproduktlinien in Europa, China und Australien
• Steigerung der Profitabilität um 30 % bei der Produktlinie Garagentoröffner durch ein Joint-Venture zur Produktion für europäische Retailmärkte in China
• Erzielung der Marktführerschaft in Australien/Neuseeland und Ausbau des Marktanteils auf 75 % durch den Aufbau einer strategischen Allianz mit dem größten OEM-Anbieter in Australien
• Abschluss und Integration von 5 M&A-Projekten mit einem Umsatz-anteil von 82 Mio. ? in Deutschland, Holland, Italien und Australien

Tochtergesellschaft der Besam AB und führender Anbieter von professionellen Eingangslösungen, automatischen Türen und Sicherheitssystemen mit mehreren Standorten in Deutschland, 58 Mio. ? Umsatz, 220 Mitarbeiter

• P/L-Verantwortung der Vertriebsregion Südost mit 60 Mitarbeitern und einer Umsatzverantwortung von 15 Mio. ?
• Analyse von Markt- und Wettbewerbsentwicklungen
• Erstellung von Monatsberichten für das Vertriebsgebiet
• Verhandlungen/Abschlüsse von Rahmenverträgen mit Key Accounts
• Entwicklung einer Marketingstrategie für die Besam GmbH

Herausforderungen

• Führungsaufgabe
• Serviceorganisation
• Aktivierung des Vertriebs in einem starken Wettbewerbsumfeld

Strategische Initiativen

• Entwicklung einer Eingangs- und Servicelösung für Aldi
• Strategie zur Marktsegmentierung mit dem Ziel der Profitabilitätssteigerung
• Optimierung der Vertriebsorganisation

Erfolge

• Umsatzsteigerung um 36 % von 5,5 Mio. ? auf 7,5 Mio. ?
• Steigerung des Ergebnisses um 100 % durch die Implementierung der Marktsegmentierungsstrategie

• Führender Anbieter im Bereich Regaltechnik und Ladenbau und Lagertechnik, 100 Mio.? Umsatz, 350 Mitarbeiter

• Führender weltweiter Hersteller für flurfreie Fördertechnik mit über 50 internationalen Standorten, 400 Mio. ? Umsatz, 4.000 Mitarbeiter