• Interims-Management im Bereich Controlling/FP&A und PMO

• Mediation / Teamentwicklung

Verantwortungsbereich:

• Verantwortung für die Erstellung der Liquiditätsplanungen für den Gesamtkonzern und die einzelnen Tochtergesellschaften zur Einhaltung  der Covenants mit den Kreditinstituten

• Unterstützung bei strategischen Themen im Bereich Kostenmanagement zur Stärkung der Liquidität

• Reporting an den CFO und Head of Controlling
  

Kerntätigkeiten:

• Erstellung der wöchentlichen Liquiditätsplanung für den gesamten Konzern und sieben Tochtergesellschaften

• Verbesserung des Simulationsmodells für die Liquidität

• Durchsprache der Liquiditätsplanung mit dem CFO

• Analyse von Gemeinkosten nach Gesellschaften, Kostenstellen und Kostenarten

• Identifizierung von Kostensenkungsmaßnahmen

• Überarbeitung des Provisionierungsmodells für die Belegschaft und Simulation der finanziellen Auswirkungen

• Übernahme des Vertriebscontrollings nach dem Ausscheiden eines Mitarbeiters und Einarbeitung des neuen Mitarbeiters nach 3 Monaten

Übernahme der Projektleitung für mehrere strategische Projekte im Bereich Controlling. Schwerpunkt der Tätigkeit: Projektmanagement und Stakeholdermanagement. Kundenspezifisches Detailwissen wurde für jedes Projekt seitens eines stellvertretenden Projektleiters auf Kundenseite bzw. durch das Projektteam gestellt.

Projektleitung für folgende Themen:

• Einführung Percentage of Completion (P.o.C.) für Großprojekte
• Umstellung SAP auf Kundeneinzelfertigung
• Umstellung der Kalkulationsmethodik für Kundenangebote
• Überarbeitung des Reportings für laufende Kundenprojekte

Schwerpunkt in der Projektleitung war die systematische Erfassung aller Stakeholder und deren Schwerpunktthemen. Innerhalb des Konzerns gab es bereits viele  gestartete Einzelthemen, die untereinander nicht koordiniert waren und um Ressourcen kämpften. Diese Einzelthemen wurden strukturiert, priorisiert und zeitlich geplant.

• Implementierung eines Programm-Management-Offices mit den zugehörigen Programmprozessen und Verankerung im finanziellen Reporting fu?r ein Wachstumsprogramm
• Rollout des Programms auf alle internationalen Geschäftsbereiche des Kunden

• Zusammen mit einem Kooperationspartner wurde der Beratungsaufrag u?bertragen Preiserhöhungen im Bereich Service international vorzubereiten und durchzufu?hren. 
• Neben der reinen Preiserhöhung waren noch die Prozessaufnahme und ?analyse der betroffenen Abrechnungsprozesse und die Implementierung einer Maßnahmenverfolgung zur Messung der Zielerreichung Projektinhalte. 

• Verantwortung fu?r das Operations-Controlling des Werkes Mu?nchen
• Beratende Tätigkeit im Rahmen des Planungsprozesses ?Budget 2023? fu?r benachbarte Abteilungen 
• Berichtslinie an den Leiter Business Controlling Neumaschine und den Leiter Operaons Werk Mu?nchen 

Verantwortungsbereich:

• Konzernweite Verantwortung für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, strategische Begleitung von Corporate Start-Ups und Beteiligungsmanagement an Start-Ups.

• Direkte Berichtslinie zur Geschäftsleitung.

Tätigkeiten:

• Business Development: Konzeption und Aufbau einer Informationsplattform über die weltweite Maschinenbasis und Kundenumsätze/-margen im Bereich Aftersales auf Basis SAP-Daten, Unterstützung bei der Vertriebsplanung im Rahmen der Budgetplanung, Begleitung von Projektteams in Wirtschaftlichkeitsberechnungen

• Digital Ventures: Begriffsdefinitionen, Prozessentwicklung zur Generierung und Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen, operative Validierung von neuen Geschäftsmodellen zur Erweiterung der Geschäftsbereiche des Konzerns, strategische Begleitung von Projektteams in der Implementierung neuer Geschäftsmodelle, Kooperationsprojekt mit der Hochschule München, Steuerung und Begleitung von Beteiligungen an Start-Ups

Geschäftserfolg:

• In der Rolle war es wichtig einheitliche Begriffsdefinitionen im Zusammenhang mit Business Development und neuen Geschäftsmodellen für den Konzern zu schaffen und diese in die Organisation zu tragen. Durch diese Diskussionen und Definitionsfestlegungen wurden bestehende Denkweisen aufgebrochen und es wurde ein sicherer Raum geschaffen, indem auch hochrangige Manager Fragen stellen konnten. Dadurch wurden die Blickwinkel auf Themen außerhalb der Kerngeschäftsfelder gelegt und Change in der Wahrnehmung von neuen Potentialen angestoßen.

• Durch die geschaffene Transparenz hinsichtlich der weltweit aktiven Maschinen wurde die Vertriebsplanung im Aftersales optimiert. Auf Landesebene konnten sowohl die Umsatzplanung als auch die Personalplanung der Servicetechniker auf die vorhandene Maschinenzahl ausgerichtet werden. Auch wurden die Vertriebsaktivitäten hinsichtlich nicht aktiver Kunden intensiviert.

• Der standardisierte Prozess von der Ideengewinnung zu einem skalierbaren, validierten Geschäftsmodell ermöglicht es parallel mehrere Themen zu bearbeiten und trotzdem zielgerichtet zu bleiben. Je nach Projektfortschritt und -erfolg werden die Ressourcen entsprechend skaliert. Dies erlaubt dem Unternehmen einen optimierten Personal- und Kapitaleinsatz.

• Aktive Kooperationen und Präsenz im Bereich Start-Ups prägen die Außenwirkung des Unternehmens und unterstützen HR bei der Akquise von jungen Potentialträgern.

Verantwortung:

• Kaufmännische Verantwortung für den Bereich Digital & Service Solutions (DSS) mit 300 Mio. EUR Umsatz und über 800 Mitarbeitern weltweit. DSS bündelt die weltweiten Service- und Digitalisierungsaktivitäten der Krauss Maffei Gruppe.

• Direkte Berichtslinie zum CFO und zur Geschäftsleitung (Matrixorganisation).

• Übertragung von Prokura für die Krauss Maffei Technologies GmbH.

Tätigkeiten:

• Controlling: Aufbau eine Reporting für den neuen Geschäftsbereich DSS, Integrierung des Geschäftsbereichs in die Finanzprozesse, Monatliche Berichterstattung an den Vorstand, Planung des Geschäftsbereichs in den Unternehmensplanungen (Forecast, Budget, 3-Jahres-Planung)

• Finance: Freigabe von Bestellanträgen für den Bereich DSS, Freigabe von Personalplanstellen für den Bereich DSS, Sicherstellung des internen Genehmigungsprozesses für relevante Vertriebsprojekte

• Kfm. Auftragsabwicklung: Forderungsmanagement, Rahmenverträge mit Kunden, Rechnungsstellung für Sonderaufträge

Geschäftserfolg:

• Die Einführung eines neuen Geschäftsbereiches erforderte innerhalb der Finanz- und Vertriebsprozesse von Krauss Maffei Änderungen. Im Rahmen der Implementierung von DSS wurden einige Schwachstellen in den bisherigen Prozessen aufgedeckt, welche dann im Rahmen der Implementierung abgestellt wurden. Dadurch erhöhte sich die Datenqualität.

• Durch die enge Verzahnung der Controllings DSS mit der Geschäftsführung DSS wurden die Geschäftsbereichsreviews keine reine Präsentation von Zahlen. Es erfolgte eine enge Abstimmung und gleichzeitige Kommunikation von finanziellen Zahlen und operativen Themenstellungen. Dadurch erhielt der Vorstand einen umfassenden Einblick in DSS und konnte darauf aufbauend vorliegende Investitionsanträge entsprechend informiert entscheiden.

• Eine gezielte Diskussion beantragter Personaleinstellungen führte dazu, dass die Mitarbeiterstruktur in der Corona-Krise optimiert wurde. Wiederbesetzungen fanden in operativ relevanten, umsatzbringenden Einheiten wie z.B. Servicetechniker statt. Administrative Aufgaben wurden reduziert und durch Prozessverbesserungen kompensiert.

• Durch aktives Forderungsmanagement wurden die ausstehenden, überfälligen Forderungen um 50% gesenkt und somit das Working Capital verbessert.

Verantwortung:

• Konzernweite Verantwortung für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, strategische Begleitung von Corporate Start-Ups und Beteiligungs-management an Start-Ups.

• Strategische Begleitung eines Corporate Start-Ups.

• Direkte Berichtslinie zur Geschäftsleitung.

Tätigkeiten:

• operative Validierung von neuen Geschäftsmodellen zur Erweiterung der Geschäftsbereiche des Konzerns.

• strategische Begleitung von Projektteams in der Implementierung neuer Geschäftsmodelle.

• Kooperationsprojekt mit der Hochschule München.

• Steuerung und Begleitung von Beteiligungen an Start-Ups.

• Durchführung von Due Diligence bei Start-Ups mit Potentialen für Beteiligungen und Übernahmen.

Geschäftserfolg:

• Durch die Steuerung und Begleitung von Start-Ups, an denen Krauss Maffei beteiligt war, und das ständige Screenen des Marktes nach sinnvollen Beteiligungen wurde innerhalb des Konzerns zusätzliches Wissen bzgl. neuer Geschäftsmodelle und neuer Arbeitsweisen erlangt. Dieses Wissen konnte dann für die interne Weiterentwicklung der Produkte und Prozesse verwendet werden.

• Aktive Kooperationen und Präsenz im Bereich Start-Ups prägen die Außenwirkung des Unternehmens und unterstützen HR bei der Akquise von jungen Potentialträgern.

Verantwortung:

• Konzernweite Verantwortung für die Planungsprozesse und Durchführung der Vorausschauen, Budgetplanung und Langfristplanung.

• Reporting von Kennzahlen an Vorstand, Aufsichtsrat und Anteilseigner.

• Berichtslinie an den Bereichsleiter Gruppencontrolling, direkter Ansprechpartner für den CFO bzgl. Unternehmenskennzahlen und Sonderauswertungen.

Tätigkeiten:

• Aufstellen der Planungsprämissen und Planungszeitpläne für die durchgeführten Unternehmensplanungen (Forecast, Budget, 5-Jahresplanung).

• Koordination und Durchführung der Planungen.

• Monatliches Berichtswesen der aktuellen Unternehmenskennzahlen an den Vorstand, Aufsichtsrat der MAN Truck & Bus SE und die Traton SE.

• Aufsatz eines konzernweiten Programms zur Stärkung der Ergebnissituation.

• Begleitung der Hauptversammlung der MAN SE als Schnittstelle zum Zahlenwerk der MAN Truck & Bus SE im BackOffice.

Geschäftserfolg:

• In der Vorbereitung der monatlichen Ergebnispräsentationen im Vorstand wurde eine umfangreiche Transparenz über die aktuelle Situation im Unternehmen geschaffen. In vorbereitenden Gesprächen mit den anderen Vorstandsressorts und den Controllingverantwortlichen wurden auffällige Abweichungen analysiert und ggf. Maßnahmen proaktiv identifiziert. Dadurch wurde der Vorstand entlastet und das Unternehmen zielorientiert gesteuert.

• Durch die Integration der Fachbereiche mittels operativer Inputfaktoren in die Unternehmensplanung wurde die Detailtiefe der Planung erhöht, ohne die Komplexität in den Finanzzahlen zu erhöhen. Außerdem wurden dadurch die operativen Bereiche verstärkt in die Planung eingebunden und es wurde zu einer Unternehmensplanung und keiner reinen Planung des Controllings.

• Als relevanter Ansprechpartner für kurzfristige Sonderanalysen des CFO wurden unternehmenskritische Sachverhalte analysiert und vorstandstauglich aufbereitet. Dadurch wurde der CFO in seinen Entscheidungsfindungen unterstützt.

• Die gesammelte Erfahrung aus der Tätigkeit im PMO des Restrukturierungsprogramms PACE2017 half bei der Aufsetzung eines neuen Programms. Dadurch konnte die Verzahnung zwischen Finanzwelt und operativer Steuerung intensiviert werden und das Programm mit weniger externem Beratungsaufwand aufgesetzt werden.

Verantwortung:

• Programmleitung (ab 01.2017) ? Direkte Führung von 3 Mitarbeitern im PMO und fachliche Führung von 6 Modulverantwortlichen.

• Mitarbeit im PMO mit den Verantwortungsbereichen Einkauf, Produktion und Programm-Standards (07/2015 ? 12/2016).

• Direkte Berichtslinie zum CFO.

Tätigkeiten:

• Konzeption und kontinuierliche Tool- und Programmprozessentwicklung.

• Aktives Stakeholdermanagement und Leitung von Workshops zur Potentialidentifikation.

• Zielfestlegung und Zieldiskussion mit Ressortvorständen.

• Integration der finanziellen Programmplanung in die Unternehmensplanung.

• Monatliche, aggregierte Fortschrittsberichterstattung von über 1.000 Teilprojekten an den Vorstand der MAN Truck & Bus SE.

• Regelkommunikation und Fortschrittsüberwachung der Teilprojekte und Aufgabenpakete auf Modulebene (Bündelung von Teilprojekten und Aufgaben nach Vorstandsressorts).

Geschäftserfolg:

• Realisierte Ergebnisverbesserung von ca. 700 Mio. ? pro Jahr. Dabei setzte sich diese Verbesserung aus Umsatzsteigerungen, Margenverbesserungen über die komplette Wertschöpfungskette und Gemeinkostenreduzierungen zusammen:

  • Optimierung des Ergebnisses im Vertrieb und Senkung der Entwicklungskosten durch eine ergebnisorientierte Portfoliobereinigung.

  • Zusätzliche Ergebnisoptimierung im Vertrieb durch eine Optimierung der Margensteuerung und Senkung der durchschnittlich gewährten Kundenrabatte.

  • Verbesserung der Produktionsauslastung durch Optimierung des Produktionsverbundes mittels Werksneuausrichtungen/-verlagerungen.

  • Einkaufsoptimierung durch Standardisierungen von Teilefamilien.

  • Gemeinkostenreduzierung durch den Abbau von ca. 1.500 Mitarbeitern.

• Verbesserte Ansätze zur Kommunikation zwischen Vorstand und Bereichsleitern durch strukturierte Meetings mit performanceabhängiger Taktung.

• Schaffung eines Gemeinschaftsgefühls innerhalb der Belegschaft durch konsequente Programmkommunikation über die gesamte Laufzeit.

Verantwortung:

• Verantwortung über die Analysen und Ergebnisberichterstattung bzgl. der Produktprofitabilität der Konzernprodukte Lkw und Bus.

• Verantwortung für den Genehmigungsprozess von Vertriebsgroßprojekten mit einem Umsatz größer 5 Mio. ?.

Tätigkeiten:

• Analysen und Ergebnisberichterstattung bzgl. der Produktprofitabilität über die gesamte Wertschöpfungskette der Produktbereiche Lkw und Bus.

• Koordination des Genehmigungsverfahrens für alle Vertriebsgroßprojekte (GPA) ab 5 Mio. ? Umsatz.

• Monatliche Durchsprache der Margensituation mit dem Vertrieb.

• Wartung und Weiterentwicklung eines Analyse- und Reportingtools zur Darstellung des konsolidierten Fahrzeugergebnisses auf Basis SAP BW / BO.

• Projektleitung für die weltweite Umstellung der internen Verrechnungspreise an die Außenorganisation zur Optimierung der Vertriebssteuerung.

Geschäftserfolg:

• Auf Basis der monatlichen Ergebnisberichte wurden Vertriebsentscheidungen hinsichtlich Produkt- und Ländersteuerung getroffen. Zusammen mit den Vertriebsverantwortlichen wurden die Zahlen monatlich durchgesprochen und Handlungsalternativen abgewogen.

• Durch das Steuern des Freigabeprozesses für Vertriebsgroßprojekte wurde sichergestellt, dass die einzelnen Projekte kaufmännisch vollständig bewertet wurden und wöchentlich dem Vorstand zur Entscheidung vorgelegt werden konnten. Neben Herstellkosten- und Vertriebskalkulationen war auch die Lifecycle-Betrachtung und ein Risikoprofil des Kunden hinsichtlich Zahlungsfähigkeit fester Bestandteil der Entscheidungsvorlagen. Durch diese Transparenz konnte der Vorstand Entscheidungen zugunsten einzelner Projekte bewusst und informiert treffen.

• Durch die Umstellung der internen Vertriebssteuerung, von einem pauschalen Rabatt auf den Bruttolistenpreis, hin zu einer landesspezifischen, auf die jeweiligen Marktniveaus angepassten, Rabattierung, wurde die lokale Gewinnspanne an das lokale Preisniveau angepasst. Darüber hinaus wurde eine stärkere Differenzierung der Rabattierung auf Produkt- und Sonderausstattungsebene, basierend auf den Gesamtdeckungsbeiträgen im Konzern, eingeführt. Dadurch konnte die Anreizsituation in der Außenorganisation bewusst in Richtung der profitablen Produkte für den Konzern gesteuert, da diese nun auch in der Außenorganisation am profitabelsten waren. Dies führte zu steigenden Deckungsbeiträgen im Konzern.

Verantwortung:

• Verantwortung über die Analysen und Ergebnisberichterstattung bzgl. der Produktprofitabilität der konzernweiten Lkw-Verkäufe.

• Verantwortung für den Genehmigungsprozess von Lkw-Vertriebsgroßprojekten mit einem Umsatz größer 5 Mio. ?.

Tätigkeiten:

• Monatliche Berichterstattung der Lkw-Margen an die verantwortlichen Bereichsleiter im Controlling, Vertrieb und Produktion.

• Koordination des Genehmigungsverfahrens für Lkw-Vertriebsgroßprojekte.

• Wartung und Weiterentwicklung einer Analyseplattform mit graphischen Berichten zur Darstellung des Fahrzeugergebnisses über die gesamte Wertschöpfungskette auf Basis SAP BW / SAP Business Objects.

• Projektleitung für weltweite Umstellung der internen Verrechnungspreise an die Außenorganisation zur Optimierung der Vertriebssteuerung.

Geschäftserfolg:

• Auf Basis der monatlichen Ergebnisberichte wurden Vertriebsentscheidungen hinsichtlich Produkt- und Ländersteuerung getroffen. Zusammen mit den Vertriebsverantwortlichen wurden die Zahlen monatlich durchgesprochen und Handlungsalternativen abgewogen.

• Durch das Steuern des Freigabeprozesses für Vertriebsgroßprojekte wurde sichergestellt, dass die einzelnen Projekte kaufmännisch vollständig bewertet wurden und wöchentlich dem Vorstand zur Entscheidung vorgelegt werden konnten. Neben Herstellkosten- und Vertriebskalkulationen war auch die Lifecycle-Betrachtung und ein Risikoprofil des Kunden hinsichtlich Zahlungsfähigkeit fester Bestandteil. Durch diese Transparenz konnte der Vorstand Entscheidungen zugunsten einzelner Projekte bewusst und informiert treffen.

• Durch die Umstellung der internen Vertriebssteuerung, weg von einem pauschalen Rabatt auf den Bruttolistenpreis, hin zu einer landesspezifischen, auf die jeweiligen Marktniveaus angepassten, Rabattierung, wurde die lokale Gewinnspanne an das lokale Preisniveau angepasst. Darüber hinaus wurde eine stärkere Differenzierung der Rabattierung auf Produkt- und Sonderausstattungsebene, basierend auf den Gesamtdeckungsbeiträgen im Konzern, eingeführt. Dadurch konnte die Anreizsituation in der Außenorganisation gestärkt werden und profitable Produkte für den Konzern wurden auch in der Außenorganisation profitabel. Dies führte zu steigenden Deckungsbeiträgen im Konzern.

Verantwortung:

• Projektleitung mit einem jährlichen Budget von 200.000,- ?.

• Steuerung der IT-Abteilung und des externen Dienstleisters.

Tätigkeiten:

• Fachliche Führung des Projektteams und Stakeholder-Management.

• Konzeption eines Kennzahlensystems zur produktzentrierten Steuerung auf Basis des Fahrzeugergebnisses entlang der internen Wertschöpfungskette.

• IT-technische Realisierung dieses Systems (Fachkonzept, Begleitung Programmierung, Rollout) auf Basis SAP CO/SD/BW und SAP Business Objects.

• Steuerung des Datenüberprüfungs- und Datenfreigabeprozesses.

• Initiierung von Prozessanpassungen zur genaueren Darstellung des konsolidierten Fahrzeugergebnisses.

Geschäftserfolg:

• Innerhalb des Projektes wurde im Rahmen des Fachkonzeptes die Möglichkeit erarbeitet, ein Fahrzeug durch den kompletten Konzern auf Basis von Controlling-Daten zu verfolgen. Bereits ab dem Zeitpunkt der Fertigung der Kernkomponenten konnten auf Basis der Fahrzeugnummer Datensätze miteinander verknüpft werden. Diese Fahrzeugnummer war bis zur Abrechnung an den Endkunden durchgängig in jedem Buchungsbeleg enthalten. Dadurch erlangte der Konzern die Möglichkeit standardisiert, monatlich die Deckungsbeiträge auf Fahrzeugebene auszuwerten.

• Innerhalb des Projektes wurde pilotweise der Einsatz von SAP Business Objects als Visualisierungstool für die Berichte eingesetzt. Dadurch konnte innerhalb des Konzerns einerseits Wissen hinsichtlich der Implementierung und Erstellung von Dashboards aufgebaut werden, als auch Erfahrung in der Erwartungshaltung potenzieller Empfänger graphischer Reports bis zur Vorstandsebene gesammelt werden.

• Durch die Transparenz über den Weg eines Fahrzeuges durch die einzelnen Wertschöpfungsstufen und die Qualität der entsprechenden Belege in den einzelnen Werken und Konzerngesellschaften wurden Sonderfälle und Fehler in den Prozessen aufgedeckt. Durch entsprechende Change-Requests wurde die Datenqualität und Prozesssicherheit erhöht.

Verantwortung:

• Prozessverantwortung für die Preisfestlegung und die operative Preisgestaltung von ca. 16.000 Grundfahrzeugen und 1.500 Sonderausstattungen.

• Wettbewerbsbeobachtung über europäische und asiatische Wettbewerber.

• Verantwortung für die Wirtschaftlichkeitsberechnungen und darauf aufbauende Handlungsempfehlungen im Rahmen von Einpreisungen.

Tätigkeiten:

• Kalkulation der Wirtschaftlichkeit von neuen Produkten innerhalb der Modellreihen für den Export auf Basis von (Ziel-)Herstellkosten und Marktpreisen.

• Berechnung und Festlegung der Bruttolistenpreise für neue Grundfahrzeuge und Sonderausstattungen inkl. der Abstimmung und Kommunikation mit den Vertriebsgesellschaften.

• Durchführung von Preiserhöhungen auf Basis von Vertriebsvorgaben.

• Beobachtung von Wettbewerbspreisen.

• Analysen über Kostenstrukturen auf Fahrzeugebene.

Geschäftserfolg:

• Die marktgerechte Bepreisung von Grundfahrzeugen und Sonderausstattungen und die zusätzliche Analyse von Wettbewerbspreisen ermöglicht dem Vertrieb die Fahrzeuge besser zu verkaufen. Einerseits wurden den Vertriebsmitarbeitern unterstützende Argumentations-materialien für Kundenverhandlungen an die Hand gegeben. Andererseits wurde durch die marktorientierten Preise die Kundenargumentation hinsichtlich billigerer Wettbewerbsangebote abgeschwächt.

• Die Kalkulation und Implementierung der jährlichen Preiserhöhungen brachte dem Konzern Umsatzsteigerungen im dreistelligen Millionenbereich, welche die Material- und Lohnkostensteigerungen überkompensieren konnten.

• Zur Erleichterung der operativen Bepreisung wurden sogenannte Preis-Grids entwickelt, welche die Bepreisung von Sonderausstattungen in Abhängigkeit von Merkmalsgrößen ermöglichte. Dadurch wurden die Preislogiken für den Vertrieb verständlicher und die Kommunikation mit dem Kunden erleichtert.

• Durch die Konzeption von Analysen bzgl. der Fahrzeug-Kostenstrukturen auf Basis von SAP BW-Berichten wurde, zusammen mit dem Controlling, Transparenz über die interne Wertschöpfungskette geschaffen. Diese Transparenz diente der Unternehmenssteuerung für fundierte Entscheidungen hinsichtlich der Vertriebs- und Produktstrategie.

• Leitung mehrere Beratungsprojekte aus den Bereichen Marketing und Controlling

• Aufbau einer Produktdatenbank, Pflege des CRM-Systems